Resilienssi tarkoittaa organisaation kykyä selviytyä muuttuvissa olosuhteissa. Se ei kuvaa ainoastaan sitä, kuinka nopeasti organisaatio kykenee toipumaan takaisin kriisiä edeltäneeseen tilaan, vaan myös sitä, miten organisaatio kasvaa ja kehittyy osana muuttuvaa ympäristöä.

Resilientti organisaatio ei lamaannu yllättävässä tilanteessa, vaan kykenee jatkuvasti vastaamaan ympäristön muutoksiin. Syynä tähän on tehokas, ajan hermoilla käyvä ja vastuuta jakava johtamistapa sekä oppimista ja yhteistyötä tukevat arvot. Tärkeimpänä kaikista resilienttien organisaatioiden vahvuus perustuu siihen, että ne huolehtivat työntekijöidensä hyvinvoinnista.

Näin kuvaa resilienttejä organisaatioita organisaatiokäyttäytymisen ja henkilöstöjohtamisen apulaisprofessori Sanna Malinen, joka työskentelee Canterburyn yliopistossa Uudessa-Seelannissa.

Tutkimustietoa toipumisesta

Uuden-Seelannin Eteläsaaren suurinta kaupunkia Christchurchia kuritti vuosina 2010-2011 voimakas maanjäristysten sarja. Tuhoisin järistys osui suuren liikekeskuksen, Central Business Districtin, alapuolelle. Tuhot olivat massiiviset, ja vajaat 200 ihmistä sai surmansa.

Katastrofin jälkivuosina Malinen tiimeineen pääsi tutkimaan paikallisten yritysten selviytymistä kriisistä. Tutkimuksissa kävi ilmi, että resilientit organisaatiot selvisivät maanjäristyksistä muita nopeammin.

– Organisaatiot, jotka välittivät työntekijöidensä hyvinvoinnista ja joilla oli vahvat sisäiset ja ulkopuoliset suhteet, pärjäsivät paremmin katastrofin jälkeisissä olosuhteissa, Malinen kertoo.

Resilienssiä ei voi rakentaa yhdessä yössä. Paremmin pärjänneillä organisaatioilla resilienssin rakennuspalikat olivat paikoillaan jo ennen kriisin alkua.

Ymmärtävää mutta jämäkkää johtamista

Resilientin organisaation tunnistaa kolmesta ominaispiirteestä. Ensimmäinen niistä on ihmisiä arvostava ja kuunteleva johtaminen.

– Resilienssin rakentuminen alkaa siitä, että esimies keskittyy työntekijöihin ja osoittaa aitoa arvostusta ja huolenpitoa heitä kohtaan. Hän kuuntelee alaisten huolia ja on avoin työyhteisöä kehittäville ehdotuksille.

Kriisitilanteessa resilientin organisaation johtaminen on empaattista ja ymmärtävää, mutta samalla jämäkkää. Poikkeustilanteessa ihmiset ovat hämillään ja reagoivat äkillisiin tilanteisiin eri tavoin. Siksi suunnan näyttäminen on tärkeää erityisesti kriisin alkuvaiheessa.

Sujuvaa viestintää ja yhteistyötä organisaation sisällä

Toinen resilientin organisaation ominaispiirre on yhteistyökyky ja henkilöstön aktiivinen rooli päätöksenteossa.

– Resilientissä organisaatiossa noudatetaan siilotonta toimintatapaa, jossa tieto kulkee vapaasti ja jossa toimitaan yli perinteisten organisaatiorajojen, sanoo organisaatiotutkimuksen dosentti ja Nitorin Ketterä valmentaja Minna Janhonen.

Usein johto pyrkii yksin tekemään isoja linjauksia, vaikka asiakasrajapinnassa toimivilla henkilöillä saattaa olla hyviä ideoita ongelmatilanteiden ratkaisemiseksi.

Janhosen mukaan ihmisten osallistaminen on avainasia koronakriisin selättämisessä.

– Kun ihmiset kokevat olevansa tärkeitä organisaatiolle, he myös haluavat sen menestyvän. Tällöin he ovat lojaalimpia, sitoutuneempia ja tekevät usein enemmän kuin tarvitsisi, Janhonen sanoo.

Ennakointikykyä ja riskienhallintaa

Kolmanneksi resilientti organisaatio ei kiinnity vain nykyhetkeen, vaan katsoo avarasti ympäristöä ja pohtii aktiivisesti, mitä tulevaisuus voi tuoda tullessaan.

– Ikinä ei voi tietää, mitä tapahtuu. Mutta jos on varautunut edes johonkin, toimii todennäköisesti fiksummin, Työterveyslaitoksen erityisasiantuntija Miira Heiniö sanoo.

Uudessa-Seelannissa monien organisaatioiden kriisivalmius on luonnonmullistusten takia korkea, jolloin ne pystyvät reagoimaan nopeasti erilaisiin kriiseihin.

Juuri nopea reagointikyky on Minna Janhosen mukaan erotellut jyvät akanoista koronakriisin aikana myös Suomessa.

– Toiset ovat olleet paremmin varautuneita. Kun ravintolat piti sulkea kokonaan, jotkut perustivat vikkelästi take away -palveluita ja laittoivat baarimikot kuljettamaan ruokatilauksia asiakkaille. Toisilla on mennyt viikkokausia hoksata tämä uusi mahdollisuus.

Janhonen vertaa ennakointia sulkapallon pelaamiseen. Pitää olla ajoissa valmiina vastaanottamassa palloa, eikä vain seistä ja odottaa, mihin kohtaan se osuu.

​

Martti Hetemäki jälleenrakennustyöryhmän raportin toisen osan sisällön julkistamistilaisuudessa Helsingissä 1. kesäkuuta.

Yhteistyöverkoston rakentaminen vierasta suomalaisyrityksille

Resilientti organisaatio tekee yhteistyötä myös ulkoisesti erilaisten kumppaneiden kanssa. Resilienssiä rakentaessa kannattaakin pohtia, nähdäänkö toiset organisaatiot kilpailijoina vai yhteistyökumppaneina.

Yksi esimerkki hyvästä yhteistyöstä löytyy Uudesta-Seelannista, jossa eräs leipomo joutui mutavyöryn saartamaksi. Katastrofista huolimatta yrittäjät saivat jo seuraavana aamuna tilaukset toimitettua, koska he olivat jakaneet reseptit etukäteen muille lähiseudun leipomoille.

Luottamus rakentuu pikkuhiljaa ja vaatii jatkuvia satsauksia. Kun mutavyöry sattuu keskellä yötä, on auttamatta myöhäistä alkaa rakentaa luottamussuhteita.

Miira Heiniön mukaan hyvän yhteistyön keinoja tarvitaan alati enemmän, sillä nykymaailmassa asiat ovat aiempaa kompleksisempia.

– Kriisissä toisen auttamisesta on hyötyä autettavalle, mutta myös valtavan suuri julkisen maineen parannus auttajalle. Valitettavasti systemaattinen suhteiden rakentaminen ei tunnu olevan luontaista monille suomalaisorganisaatioille, Heiniö sanoo.

Parhaimmillaan poikkeustila voi luoda uusia mahdollisuuksia. Koronaviruskeväänä organisaatiot ovat verkostoituneet ja löytäneet uusia liiketoimintamalleja kriisin keskellä. Esimerkkinä tästä on toukokuussa Tampereen suunnalla käynnistynyt kolmen kotimaisen yhtiön yhteinen suojavarustevalmistus.

Tulevaisuuteen valmistautuminen osaksi arkea

Resilientti organisaatio seuraa toimintaympäristöä jatkuvasti sekä kartoittaa riskejä ja harjoittelee niitä varten hyvän sään aikana.

Resilienteissä organisaatioissa mahdollisia tulevaisuuden haasteita pohditaan yhdessä. Päätöksiä eivät tee vain ne, joilla on siihen hierarkkinen asema, vaan mukana ovat työyhteisön parhaat asiantuntijat.

Organisaatiossa kannattaa pohtia laajasti kaikkia mahdollisia skenaariota, joita omalle kohdalle voi sattua. Hahmottelun tueksi voi etsiä netistä erilaisia megatrendejä eli mahdollisia tulevaisuuden kehityskulkuja. Esimerkiksi sisäministeriön kansallinen riskiarvio kattaa koko Suomen, ja riskejä on eritelty myös maakunnittain.

Janhonen muistuttaa, että tulipalojen ja tulvien kaltaisten tavallisimpien uhkien lisäksi riskejä kannattaa miettiä globaalimmin. Miten esimerkiksi ilmastonmuutoksen eteneminen tai tuotannon siirtyminen halpatyömaihin voi vaikuttaa oman organisaation toimintaan?

– Vielä parempi on, jos riskien ennakoinnin lisäksi organisaatio on valmistautunut nappaamaan tulevaisuudessa myös positiivisia kulkuja.

Organisaatioresilienssi ei ole mikään irtonainen osa, joka otetaan käyttöön vain vaikeina aikoina. Kun se osana jokapäiväistä arkea, organisaatio on oikeasti valmiimpi kriiseihin.

Maanjäristyksissä ja koronakriisissä paljon samaa

Maanjäristystä ja pandemiaa ei voi suoraan verrata keskenään, mutta koronakriisin keskellä voimme silti oppia jotain Uuden-Seelannin luonnonmullistuksista.

Ensiksikin on hyvä huomata, että molemmat kriisit ovat edelleen käynnissä.

– Ensimmäisen Christchurchin suuren maanjäristyksen jälkeen koimme yli 8000 jälkijäristystä seuraavan vuoden aikana. Katastrofi ei siis ollut ohi viikossa tai edes vuodessa, vaan vielä vuosikymmen myöhemmin kaupunkimme toipuu edelleen. Samalla tavalla tulemme kokemaan koronapandemian vaikutuksia vielä vuosien kuluttua, Sanna Malinen sanoo.

Toiseksi molemmissa kriiseissä sekasortoa koetaan sekä työpaikalla että työn ulkopuolella. Malinen havaitsi tutkimuksissaan selkeitä yksilöllisiä eroja ihmisten selviytymistavoissa Uuden-Seelannin katastrofin jälkeisessä ympäristössä.

Toiset olivat aluksi hyvin positiivisia. He suhtautuivat innokkaasti uusiin mahdollisuuksiin ja laittoivat kiireesti hihat heilumaan, mutta pidemmän ajan kuluessa into vaihtui uupumukseen. Toisille taas hyvinvoinnista huolehtiminen oli tärkeää alusta alkaen, erityisesti silloin, jos he olivat menettäneet läheisensä tai omaisuutensa.

– Vaikka henkilön oma työpaikka ei olisi kärsinyt koronapandemiasta, voi esimerkiksi hänen puolisonsa tilanne olla toinen, mikä tietenkin heijastuu koko perheeseen. Siksi organisaation on tärkeää tiedostaa, että henkilön työn ulkopuolinen elämä ja pärjääminen poikkeusaikana voivat vaikuttaa työntekoon, Malinen muistuttaa.

Ei siis ole kyse mistään taikatempusta. Kriisistä selviäminen vaatii organisaatiolta kommunikointia ja ihmisten yksilöllisten kokemusten ymmärtämistä ja huomioimista.

Koronakriisin opit talteen

Koronakevät on ollut suomalaisorganisaatioiden maanjäristys – siis mainio käytännön stressitesti. Nyt on aika kerätä kriisin opit talteen ja uhrata aikaa järjestelmälliselle selvitystyölle.

– Ei kannata murehtia epäonnistumisia, vaan pohtia, miten ensi kerralla osataan paremmin, sillä koronakriisi ei jää viimeiseksi vastoinkäymiseksi, Työterveyslaitoksen Miira Heiniö sanoo.

Millä tavalla kriisi vaikutti organisaatioon ja henkilöstöön? Miten etätöihin siirtyminen sujui? Kuinka toimintaa onnistuttiin muovaamaan ympäristön muuttuessa? Missä jäi parannettavaa? Kokemuksia kerätään eri tiimeissä, ja niistä koostetaan poikkeustilanteiden toimintasuunnitelma.

Heiniö muistuttaa, että koronakriisin pitkittyessä vetovastuuta kannattaa kierrättää.

– Nyt monet henkilöt joutuvat venymään yli-inhimillisiin ponnistuksiin. Eihän kukaan jaksa juosta maratonia sprinttinä!

Hän kannustaa viestijuoksun malliin, jossa tiimiläisillä on vetovastuu vuoron perään. Kun yksi on juossut oman osuutensa, luovuttaa hän kapulan seuraavalle ja huilaa hetken. Näin syntyy uusia näkemyksiä, eikä tilanteeseen turru niin helposti.

​