Tiimien valmentaminen on täysin turhaa?

op.media
op.media

Miksi projekti- ja liiketoimintatiimejä pitäisi valmentaa? Eikö olekaan niin, että tiimit vain muodostetaan ja ne alkavat työskennellä kohti annettua tavoitetta? Senior Agile Coach Ismo Kokko pohtii tiimien valmentamista blogissaan.

op.media
op.media

Kun esimiehet palkkaavat työntekijöitä, he palkkaavat parhaat sillä hetkellä saatavilla olevat osaajat. Jokaisella noista yksilöistä on omanlaisensa työhistoria ja ajatus siitä, miten töitä tehdään ja tulokset saavutetaan. Heillä on myös ajattelutapansa, jotka heidän aivonsa ovat aikojen saatossa oppineet sekä yksilölliset toimintatavat. Jokaisella meistä on myös oma arvomaailma ja aivojen toimintataajuudet, jotka ohjaavat tekemisiämme. Näistä yksilöistä muodostuu tiimi, joka parhaimmillaan on enemmän kuin osiensa summa.

Yrityksen perustavoite on menestyä liiketoiminnassa ja sen kautta tarjota työpaikkoja. Liiketoiminnan turvaamiseksi projektinomistaja saattaa joutua joskus tekemään päätöksiä, jotka käskytetään tiimeille. Mikäli tämä on jatkuva toimintatapa, projektinomistajasta tulee pullonkaula. Pitkällä tähtäimellä tämä ei ole yritykselle kannattavaa. Tiimien itseohjautuvuus, joka mahdollistaa kestävän tuottavuuden, on mahdollista, kun tiimien jäsenet tuntevat itsensä ja toisensa. Silloin muodostuu turvallinen ympäristö, jossa tiimi saavuttaa tavoitteet ilman työnohjausta.

Omasta lapsuudestani tulee mieleen ensimmäiset lentopalloharjoitukseni, joissa valmentaja-Pertit ja -Paulat antoivat meidän tehdä asioita, joista me tykkäsimme ja joissa huomasimme kehittyvämme. Löysimme uusia kavereita ja sitä myötä pitkän kiinnostuksen rakkaaseen lajiin. Eikö tämä voisi toimia myös työelämässä?

Jos et tiedä missä olet, miten tiedät mihin sinun pitää mennä?

Kun tavoitteena on parantaa suoritusta, on tärkeää ymmärtää lähtötaso. Kun mitataan laatua, työympäristössä voidaan mitata esimerkiksi ohjelmistoversioiden lanseerausnopeutta, lisättyjen toiminnallisuuksien määrää tuotantojakson aikana tai kiireessä tehtyjen virheiden määrää. Myös toimintatapa on määriteltävissä. Sen ymmärtäminen vaatii luottamuksellista keskustelua tiimin jäsenten kesken.

Miksi tuon keskustelun pitää perustua luottamukseen? Mieti jotain asiaa, joka sinulle on ollut vaikea kertoa muille. On helpompi kertoa asiasta vain pintapuolisesti, koska et välttämättä tiedä, että miten muut ihmiset suhtautuvat siihen. Mikäli luotat muiden vastaanottokykyyn, laajemmankin asian kertominen on helpompaa, kun tiedät että asioista voidaan puhua. Tiimin oman tekemisen rajat löytyvät usein noiden asioiden takaa. Kun koko tiimi on mukana purkamassa ongelmia, solmukohdat aukeavat.

Toimintatavatkin tarvitsevat tavoitteet

Kun arviointi nykytilasta on luotu, suunnitellaan tavoitteet, joita kohti tiimi työskentelee. Tavoite voi olla liiketoiminnallinen, jota mitataan laadullisella tai taloudellisella mittarilla. Yhtä tärkeää, ellei jopa tärkeämpää, on luoda tavoitteet toimintatavoille. Mitä tarkoitan tällä?

Esimerkiksi aiemmin avoimet asiat on tuotu projektin omistajalle kommentoitavaksi, mikä on hidastanut työn etenemistä. Määritellään tavoitetila, joka tukee itseohjautuvuutta. Siinä tiimin jäsen voi itse päättää mitä tehdään seuraavaksi kysymättä projektin omistajalta.

Toisena esimerkkinä: ennen työvaiheen päätteeksi on tuote toimitettu sisäiselle asiakkaalle testattavaksi ja todettu, että palautteen saaminen kestää viikon. Määritellään tavoitetila, jossa sovitut tiimin jäsenet keräävät palautetta päivittäin. Palaute käsitellään tiimin sisällä heti kun se on saatavilla ja käytetään tulevan työn suunnitteluun.

Tiimin luodessa itse tavoitteensa, niiden merkitys tuotannollisuuden lisäämiselle voi olla huikean iso. Laadulliset ja taloudelliset tulokset saavat todennäköisesti lisäpotkua siitä, kun tiimit muuttavat tavoitehakuisesti jotain mitä ovat itse havainneet. Työnohjeistuksen määrittely tiimin sisällä on kestävämpää kuin ulkoapäin annettu muutos.

Näkökulma ulkopuolelta auttaa parantamaan ryhmädynamiikkaa

Fasilitointi tarkoittaa ihmisten yhdessä työskentelyn ohjaamista. Tiimien dynamiikan arviointi kannattaa fasilitoida sellaisen henkilön toimesta, joka ei tee tiimissä operatiivista toimintaa. Tällöin vältetään tilanne, jossa kysymyksien asettelu tehdään oman mielipiteen kautta. Mielipide saattaa olla ohjautunut aiheeseen liittyvään asiaan, jota tiimihenkilö tekee. Tämä saattaa tapahtua alitajuisesti ihmisaivojen toiminnan kautta. Agile Coach on rooli, joka auttaa ohjaamisessa. Roolinimike voi olla erilainen muualla. Agile Coachin tehtävänä on valmentaa henkilöitä ja tiimejä liiketoiminnassa.

Yllä olevassa esimerkissä puhutaan tiimilähtöisestä työtapojen muutoksesta ja pureudutaan suorituskyvyn parantamiseen häiriötekijöiden poistamisen kautta. Samanaikaisesti voidaan parantaa teknistä kyvykkyyttä tai yleistä potentiaalia, mutta häiriötekijöiden poistolla on suurempi vaikutus lopputulokseen kuin mitä hyvien ominaisuuksien parantamisella voidaan saavuttaa

Valmentaminen parantaa työntekijäkokemusta ja liiketoimintaa

Urheiluvalmennuksessa on isona tavoitteena maailmanennätys. Mikäli sen saavuttamisen jälkeen valmentaminen lopetetaan, moni seuraava maailmanennätys jäisi tekemättä. Liike-elämässä ei tavoitella maailmanennätystä, vaan mieluummin jatkuvaa liiketoiminnan parantamista. Silloin yhtiöiden liikevaihto ja -voitto kasvaa tasaisesti. Sijoittajat arvostavat numeroiden jatkuvaa kehitystä korkeammalle kuin pikaista piikkiä, josta palataan aiemmalle tasolle.

Ihmiset ja tiimit mahdollistavat tuloksen. Tiimivalmennuksen avulla voidaan tuoda esille voimavaroja, jotka muokkaavat tekemistä ja lisäävät luottamusta tiimien sisällä. Tiimeissä tapahtuvan jatkuvan parantamisen myötä työntekijät voivat paremmin ja samalla projekti- ja liiketoimintatiimien tuottavuus paranee. Tällainen sijoitus luo kestävää kasvua, ja on kuin laittaisi rahaa pankkiin kasvamaan korkoa.

Se, että lapset tykkäävät pelata tiimeissä, ei poista samaa etuoikeutta aikuisilta. Tehdään tiimeistä meidän näköisiämme.

Seuraavassa blogissani tulen antamaan käytännön vinkkejä tiimien valmentamisesta.

Kirjoittaja Ismo Kokko on työskennellyt useissa palvelu- ja laiteprojekteissa Suomessa ja viimeksi USA:ssa Magic Leapilla, Microsoftilla XBOXissa ja Surfacessa sekä Nokialla. Vapaa-aikaansa hän viettää liikunnan parissa seuraten palloilulajeja erittäin tiiviisti.

Lue myös:

Itseohjautuva toimintatapa – pelkkää pöhinää pääkonttorissa?

Työkenttänä vuorovaikutus

OP sosiaalisessa mediassa