Milloin yrityksen muutos on onnistunut?

Pekka Puustinen
Pekka Puustinen

OP Ryhmän strategiajohtaja

Jotta muutos onnistuu, oma yrityskulttuuri täytyy tuntea. Mitään, jota ei ymmärrä, ei voi uskottavasti muuttaa.

Pekka Puustinen
Pekka Puustinen

OP Ryhmän strategiajohtaja

Yrityskulttuurin kehittäminen ja toimintamallien uudistaminen muodostavat ikuisuusteeman ja -haasteen kaikille liike-elämän sukupolville. Muutoksessa onnistumisen näkökulmasta on ensisijaisen kriittistä tuntea oma kulttuurinsa. Mitään, jota ei ymmärrä, ei voi uskottavasti muuttaa. Lisäksi muutoksessa onnistumista edesauttaa muutoksen tarpeen eli merkityksen ymmärtäminen sekä kirkas yhteisesti jaettu tavoitetila. Mutta milloin muutos on onnistunut?

Kuten aiemmassa kirjoituksessani kerroin, OP:ssa ensimmäiset 600 ihmistä ovat siirtyneet ketterään toimintamalliin. Lähivuosien aikana muutos kulkee läpi koko OP:n keskusyhteisön. Lopulta ketterä on kaikkien yli 6 000 ihmisen toimintamalli. Meillä on kirkkaat tavoitteet ja haluamme tehdä muutoksen yhdessä.

Mistä voimme tietää onko muutoksemme onnistunut? Itse uskon, että muutos on jatkuvia tekoja ja näin ollen kattavasta tavoitelistasta yksi kysymys tiivistää mielestäni olennaisimmat asiat: Työskentelemmekö OP Ketterässä eri tavalla kuin aiemmin? Tekemisen muutos on kaiken lähtökohta. Jos teot eivät muutu, eivät muutu lopputuloksetkaan.

Ketteryys on muutos, joka koskettaa kaikkea tekemistä. Havainnollistan kuitenkin muutamia konkreettisia ja meille uusia työskentelytapoja perusyksikön eli tiimin kautta. OP:ssa tiimi on alle kymmenestä jäsenestä koostuva yksikkö, johon kootaan osaajia liiketoiminnasta, tuotannosta ja kehittämisestä. Tiimi vastaa siis paitsi kehittämisestä myös liiketoiminnallisista tavoitteista. Kuvaan seuraavassa lyhyesti sen, miten uuteen toimintamalliin siirtyneiden tiimien arki eroaa aiempaan palaverien ja sähköpostien täyttämään työskentelymalliin.

Ketterässä toimintamallissa tiimit suunnittelevat tekemisensä aina kahden viikon jaksoissa eli sprinteissä. Työ alkaa sprintin suunnittelulla, joka järjestetään jokaisen sprintin alussa. Kyseisessä tapaamisessa tiimi määrittelee itsenäisesti työskentelyjakson tavoitteet ja toteutettavat tehtävät sekä luo yhteisen ymmärryksen näistä tehtävistä.

Sprintin aikana tiimit kokoontuvat dailyihin eli päivittäisiin tilannekatsauksiin. Dailyt mahdollistavat nopean toimintasyklin ja optimoivat työpäivän arvoa tahdistamalla ja fokusoimalla tiimin jäsenten työtä. Daily tuo etenemisen esteet nopeasti koko tiimin tietoon. Daily pidetään useimmiten seisten ja tyypillisesti päivän alussa. Se kestää enintään 15 minuuttia. Jokainen tiimin jäsen kertoo vuorollaan, mitä he tekivät eilen, mitä he tekevät tänään ja onko heidän työskentelylleen esteitä.

Jokaisen sprintin lopussa tiimillä on kaksi tunnin kestävää tapahtumaa; demo ja retro. Demon tarkoituksena on varmistaa läpinäkyvyys ja oikea etenemissuunta. Tarkoituksena on korostaa onnistumisia, esittää avoimesti sidosryhmille tiimin saavuttamat asiat ja kerätä palautetta sidosryhmiltä. Demoon osallistuvat kaikki tiimin jäsenet ja kaikki relevantit sidosryhmien edustajat. Retron tarkoituksena on vastaavasti tunnistaa kehityskohteita tiimin työtavoissa ja mahdollistaa jatkuva parantaminen. Retrossa tiimi reflektoi mennyttä sprinttiä ja tunnistaa sekä hyvin menneitä asioita että ongelmakohtia.

Nämä työskentelytavat soveltuvat mielestäni yhtä lailla viiden kuin 50 000 työntekijän yrityksiin. Kyse on loppujen lopuksi siitä, että ihmiset kohtaavat, ovat avoimia turvatussa ympäristössä, hakevat ja saavat palautetta jatkuvasti ja poistavat toisiltaan esteitä. Työskentely on systemaattista ja lyhyellä kokemuksella näyttää siltä, että ihmiset nauttivat työstään erityisen paljon ja aiempaa enemmän. Muutosta siis tapahtuu ja se on todennettavissa.

OP sosiaalisessa mediassa