Seitsemässä vuodessa lista maailman suurimmista yrityksistä on merkittävästi muuttunut: öljy-yhtiöiden ylivalta on vaihtunut datatalouden voittokulkuun (lähde: Wikipedia‍).

Moni näistä yrityksistä on tullut lähelle lähes jokaisen arkea. Kiinnostavasti alustatalousyrityksen liiketoimintamallin suojaaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Syy sille, että alustatalouden yritykset ovat menestyneet, on toisaalta verkostovaikutuksen aiheuttaman kilpailuedun hyödyntäminen ja toisaalta kyky suojata liiketoimintaa datan avulla.

Verkostovaikutuksen tehokkuuden oppikirjaesimerkki on Facebook. Monet sen käyttäjistä pohtivat palvelun jättämistä sen oikkujen vuoksi (kuten osin turha sisältö ja datan väärinkäyttö), mutta eivät kuitenkaan jätä palvelua, koska Facebookin laajan käyttäjäkunnan mahdollistama tehokas kommunikointi on erittäin arvokasta käyttäjille. Verkostovaikutuksen seuraus on rakenteellinen viive, jonka avulla liiketoimintaa voi suojata. En käsittele teemaa enempää tässä; kiinnostunut lukija voi lukea lisää muualta 1‍, ‍2‍, 3‍, a16z‍. Sen sijaan tämän tekstin sisartekstissä tarkastelen erityisesti datan roolin muutosta, sillä sen osalta on mahdollista tunnistaa kaikkia suomalaisia yrityksiä hyödyttäviä kehityskulkuja nyt ja jatkossa.

Ennen kuin perehdymme tekoälyä hyödyntävien alustatalouden yritysten liiketoiminnan piirteisiin, on ymmärrettävä mitä itse asiassa on alustoilla tehtävä liiketoiminta.

Digitaalinen alusta on uudenlainen yritystoiminnan muoto, joka mahdollistaa yhden tai useamman ryhmän vuorovaikutuksen tarjoamansa infrastruktuurin avulla. Alustatalousyritysten keskeisiä piirteitä ovat datan kaappaaminen ja kontrollointi, markkinan monopolisointi verkostovaikutusten (network effect) avulla, eri käyttäjäryhmien välisten arvojen siirto (cross-subsidisation) ja mielekkään osallistumisen mahdollistava hallintoarkkitehtuuri. Hallinnointi on keskeinen osa alustataloutta: viime kädessä alusta, kuten Facebook tai Uber, on teknisesti toteutettu kokoelma sääntöjä ja standardeja. Toisin sanoen vaikka alustat esitetään usein tyhjinä vuorovaikutuksen tiloina, tosiasiallisesti ne käyttävät valtaa ja ohjaavat käyttäjien toimintaa. Alustan omistaja (usein yritys) päättää nämä lait, säännöt ja standardit, kuten sen, kuka saa vuorovaikuttaa kenen kanssa ja miten.

Näiden sääntöjen avulla alusta varmistaa arvoa luovia yhteyksiä palvelujen tuottajien ja kuluttajien välille. Alustojen tarkoituksena onkin rakentaa kohtaamisia käyttäjäryhmien välille ja välittää tavaroiden, palveluiden tai sosiaalisen vuorovaikutuksen vaihdantaa. Lopputuloksena syntyy arvoa kaikille osapuolille.

Perinteiset yritykset rakentuvat arvoketjujen varaan. Arvoketjun jokaisessa välissä tarkoituksena on kaapata arvoa. Alustat toimivat toisella tavalla. Kun perinteinen yritys saa toimittajalta tuotteen juuri oikeaan aikaan (just-in-time inventory, esimerkiksi hotelli jonka täyttöaste on lähes 100%), alustayritys ei missään vaiheessa edes tarvitse varastoa (not-even-mine inventory, esimerkiksi asunnon vertaisvuokrauspalvelu).

Jokainen liiketoimintamalli (“business model”) koostuu ansaintamallista (“profit model") ja organisaation ja liiketoiminnan järjestämisestä siihen sopivaksi (“business system"). Alustatalous saattaa näyttäytyä vain uudenlaisena tapana järjestää ansaintamalli, mutta se muuttaa merkittävästi myös organisaation toimintaa ja tavoitteita.

Kun aiemmin sidosryhmät ja ekosysteemit ovat sijainneet yritysten toimintojen ulkolaidoilla, ne siirtyvät nyt yrityksen keskiöön. Samalla monet toimenpiteet jotka aiemmin olivat yrityksen keskiössä siirtyvät ekosysteemin hoidettaviksi. Kirjassa Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne ja Sangeet Paul Choudary kuvaavat, kuinka esimerkiksi markkinointi, IT ja tuotekehitys ovat siirtyneet yrityksen sisältä niiden ulkopuolelle. Myös strategiafunktio on muuttunut ainutlaatuisten sisäisten resurssien vaalimisesta ja kilpailun esteiden rakentamisesta ulkoisten resurssien ja yhteisöjen vaalimiseen.

Keskeistä onkin ekosysteemien hallinta ja ihmisten tarpeiden ja toiminnan siirtäminen aidosti palvelun keskiöön. Kiinnostavasti suomalainen julkinen hallinto on ollut Suomessa edelläkävijä ihmisten ympäriltä rakentuvan arvon ymmärtämisessä: julkishallinnon piirissä puhutaan esimerkiksi palvelujen rakentamisesta ihmisten elämäntapahtumien ja yritysten liiketoimintatapahtumien ympärille räätälöidysti ja toimintaa tukien. Nämä puheet kääntyvät todennäköisesti toiminnaksi jo seuraavalla hallituskaudella. Mutta julkisen sektorin muutos ei riitä. Kilpailukykyisen yhteiskunnan edellytys on se, että myös yritystoiminta muuttuu tällä tavalla. Se onnistuu ainoastaan ekosysteemejä rakentamalla. Käytännössä tämä tarkoittaa, että yritykset rakentavat yhteisiä tarjoomia erilaisiin asiakkaiden todellisiin tarpeisiin.

Millainen yritysekosysteemi on muodostettava, jos Petteri, 14, haluaa lähteä hiihtämään? Entä silloin, jos Sadereissut Oy päättää järjestää koulutus- ja strategiapäivän? Nämä kysymykset ovat paljon syvällisempiä kuin ensi alkuun ymmärtääkään. Petteri tarvitsee muutakin kuin sukset: kyydin ladulle, ladun, vakuutukset, lämpimiä vaatteita, lämmintä kaakaota, kavereita. Alustatalouden jälkeisessä markkinassa pärjää vain liittymällä alustoihin tai olemalla itse alusta. Kilpailuetua voi rakentaa tarjoamalla asiakkaalle kätevästi arvoa yhdessä muiden toimijoiden kanssa.

Sellainen tulevaisuus, jossa Petterille tosiaan tarjotaan koko paketti ketterästi, ei ole kaukana. Ensimmäiset askeleet tätä tulevaisuutta kohti ovat yritysten rajapintojen avaaminen ja toisaalta asiakkaiden todellisten tarpeiden jatkuvasti parempi ymmärtäminen. Globaalit alustatalouden yritykset toimivat useilla toimialoilla ja pyrkivät ohjaamaan ihmistä ja hänen kulutusvalintojaan pitkällä aikavälillä. Jos suomalainen yritys haluaa pysyä mukana tässä kehityksessä, digitaalisen aikakauden yritystoimintaa on kyettävä kehittämään pitkäjänteisesti ekosysteemiseksi.

​