Strategiatyö ei ole pienen piirin ongelmanratkaisuharjoitus

Todennäköisesti kaikessa strategiatyössä epäonnistutaan toisinaan. Syitä tähän voi olla KONEen strategiajohtaja Petru Huurinaisen mukaan monia.

– Ensinnäkin ulkoiset olosuhteet voivat muuttua merkittävästi, vaikka niitä kuinka koettaisi ennakoida. Samoin totutut asiakkaan tarpeet ja kilpailijoiden toimet voivat muuttua nopeastikin – niitä täytyy kuitenkin muistaa herkästi seurata.

Hyvässä strategiassa tulisi lähtökohtana Huurinaisen mukaan olla selkeä nykytilan ja haasteiden ymmärrys. Siitä seuraa koherentti, faktoihin ja analyyseihin perustuva suunnitelma, joka kohdistaa organisaation voimavarat haluttujen asioiden ja haasteiden ratkaisemiseen.

Strategiatyö on ennen kaikkea päätöksen tekoa. Aalto-yliopiston strategisen johtamisen apulaisprofessori Timo Vuoren mielestä kaikista kiehtovimpia ovat ne hetket, kun päätöksen teon rinnalle tulee jokin tunnetila. Silloin saatamme tehdä päätöksiä, joita myöhemmin kadumme.

– Kun tunne ottaa meistä vallan päätöstä tehdessämme, saatamme päätyä aivan erilaiseen lopputulemaan, kuin mitä se olisi ollut, jos olisimme pystyneet suhtautumaan puhtaasti rationaalisesti, Vuori sanoo.

Oliko se sittenkään strategia?

Termi strategia sekoittuu helposti tavoitteiden, vision ja jopa sloganien kanssa. Tämä onkin Huurinaisen mielestä erinomainen lähtökohta metsään menemiselle, kun yrityksen strategiaa lähdetään tekemään. Hänen mukaansa on tärkeää, että kaikilla on yhteinen käsitys siitä, mitä ollaan tekemässä.

Apulaisprofessori Vuoren mukaan Suomessa tehdään sekä laadukasta että huonoa strategiatyötä ja kaikkea niiden väliltä. Hänen mukaansa suurin ongelma on, ettei yrityksien korkeimmalla johdolla aina ole aitoa näkemystä siitä, kuinka ihmiset toimivat ja mitä he tarvitsevat menestyäkseen työssään.

– Vielä oletetaan, että ihmiset ovat kuuliaisia ja rationaalisia, vaikka usein saisi parempia tuloksia, jos ottaisi huomioon sen, että ihmiset ovat ihmisiä niin päätöksentekohetkellä kuin sitten päätöstä toteuttaessa.

Monien yritysten johto yksinkertaistaa päätöksentekoa jättämällä pois niin sanotut ihmispuolen asiat. Sivuvaikutuksia on usein vaikea ottaa huomioon ja ne jätetään sen takia lähtökohtaisesti huomioimatta. Huurinaisen mielestä myös meidän suomalainen koulutuksemme vaikuttaa siihen, että suhtaudumme päätöksentekoon ja strategiatyöhön helposti jopa liian analyyttisesti.

Matemaattiset mallit ovat ehdottoman hyödyllisiä, mutta seuraava askel osaamisessa on se, että osaa reflektoida, miten omat oletukset muokkautuvat sen mukaan, mistä on innostunut tai minkä kokee vastenmieliseksi. Tai miten eri ihmiset tulevat tulkitsemaan päätöksen.

– Arvelisinkin, että usein strategia epäonnistuu siksi, että se ei varsinaisesti ollut strategia. Siihen ei tarkalleen ottaen sisältänyt kuvausta siitä, miten haasteet oli tarkoitus voittaa ja tavoitteet tarkoitus saavuttaa.

Tällöin Huurinaisen mielestä toimeenpanon suunnittelu voi jäädä liian vähälle huomiolle. Käytännössä strategian tekeminen ilman ymmärrystä toimeenpanon vaateista, on kuitenkin hankalaa. Toimeenpano puolestaan on monitahoinen asia, ei pelkkää projektien ajamista ja PMO:ta, vaan laaja-alaista koko organisaation motivaation, sitoutumisen ja kyvykkyyksien yhteen linjaamista ja pitkäaikaista rakentamista tavoitteiden saavuttamiseksi.

– Kaiken kaikkiaan koen, että strategian onnistuminen on paljon enemmän ihmisistä kiinni kuin monista oppikirjoista saattaisi ymmärtää. Niissä usein korostuu strategian näkeminen lähinnä analyyttisena pienen piirin ongelmanratkaisuharjoituksena

Strategiajohtajan mielestä joskus aliarvioidaan myös hyvän tilannekuvan tärkeys lähtötilanteessa. Silloin ei välttämättä tiedetä tarkoin, miksi itse asiassa ollaan oltu menestyksekkäitä tähän saakka, tai minkä tekijöiden muutos tulevaisuudessa eniten vaikuttaa omaan kilpailukykyyn.

– Tilannekuvan puuttuessa on vaikeaa tehdä onnistuneita valintoja tulevaisuudesta.

Miksi strategian luominen on tärkeää? Onko se jotain muutakin kuin vain vision ja arvojen kiteyttämistä?

– Kiteyttäminen onkin hyvä sana. Selkeyden luominen on tärkeää, varsinkin suurissa yrityksissä, jotta kaikki toiminta saadaan tukemaan päätavoitteiden toteutumista.

Huurinaisen mielestä strategiaan kuuluu kuitenkin muutakin – millä tavalla ja miten konkreettisesti tavoitteisiin on tarkoitus päästä. Hänen mukaan on syytä varmistua myös toteutuksen edellytyksistä, resursoinnista ja ylipäänsä organisaation kyvykkyyden rakentamisesta.

Asiantuntijoiden mukaan isojen ja pienien yrityksien strategiatyö eroaa merkittävästi toisistaan. Huurinaisella on kokemusta suurten yritysten ohella myös startupeista.

– Uskoisin, että pienemmässä yrityksessä strategiatyö voi olla luonteeltaan enemmän top-down valintojen tekemistä strategiana sekä pienemmän joukon projekti. Enemminkin kuin koko yrityksen kattava prosessi.

Konkreettisesti kompleksiteetti voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että toimitaan vain yhdessä maassa tai maanosassa, jolloin yrityksen haasteet ovat yhtenäisempiä kuin globaalisti toimivassa yhtiössä.

Suuressa yhtiössä jo pelkästään tilannekuvan luominen vaatii yleensä suurta määrää kokemusta ja henkilöstön oman osaamisalueen rikasta ymmärrystä. Tällöin strategian tekemisen prosessin tärkeys ja laaja osallistaminen korostuvat itse ratkottavien kysymysten ohella.

– Lisäksi itse strategian ”keksiminen” on vain ensimmäinen kahdesta askeleesta – joista toinen ja usein jopa kriittisempi, on sitten toimeenpano.

Jos suunnittelu tehdään Huurinaisen mielestä vailla hyvää ymmärrystä todellisesta liiketoimintaympäristöstä ja paikallisista toimeenpanon haasteista, saattaa silloin tulla hänen mukaansa strategia, joka ei ole toteuttamiskelpoinen.

KONEen kaltaisessa suuressa hajautetussa yrityksessä paikallinen suunnittelu ja toteutus ovat keskeisessä roolissa strategian jalkautuksessa.

– Meillä esimerkiksi nykyisin konsernitasolla erottuvat tietyt suuret linjat, joita kaiken toiminnan tulee tukea – kuten yhä parempi asiakkaan liiketoiminnan ymmärtämisen tarve, kumppanuuksien lisääntynyt käyttö ja uudenlaisten digitaalisten People Flow -ratkaisuiden skaalaaminen.

Tällöin Huurinaisen mielestä yksiköiden ja maayhtiöiden johtajilla on paljon vastuuta, mitä asiaa kulloinkin painottaa ja miten niitä edistää juuri heidän yksikössään, paikallisista olosuhteista riippuen. On siis tärkeää, että konsernistrategia jättää liikkumavaraa päätöksiin niille, joilla on paras paikallinen ymmärrys asiakkaiden tarpeista.

Tietotyön korostuessa Vuoren mielestä myös organisaation jäsenten osallistaminen strategian tekemiseen korostuu. Tällöin on pakko ottaa ihmiset mukaan valmisteluun, jotta voidaan tehdä oikeita asioita yrityksen eteen ja että sitoutuminen työhön on riittävää.

Miten strategia luodaan niin, että se kestää aikaa?

Ajan ohella korostuu Huurinaisen mielestä ennen kaikkea se, että toimintaympäristö muuttuu ja näin eri aika vaatii erilaista tekemistä – ei niinkään, että olisi tietty aika jonka strategia voi olla voimassa.

– Esimerkiksi KONEella tämänhetkinen Menestymme asiakkaan kanssa -strategia kohdentaa huomiota eri asioihin kuin edellinen strategiamme 5 – 10 vuotta sitten. Sekä KONEen tilanne että markkinatilanne – asiakkaiden ja kilpailijoiden toimet - ovat muuttuneet. Uskoisin siis, että tämä on hyvin toimialariippuvaista.

Miten sitten strategiaa pystytään päivittämään muuttuvassa ajassamme ja mistä tietää milloin on oikea aika?

– Ajankohtaan ei liene yksittäistä vastausta, Huurinainen täsmentää.

Hänen mielestään johdon työnkuvaan kuuluu olla tietoinen siitä, milloin tarvitaan suurempaa muutosta yrityksen suunnitelmiin. Uuden strategian suurimmat muutokset ovat yleensä kuitenkin sellaisia, että niiden saavuttamiseen menee vuosia, ja usein strategian jalkauttaminen onkin projektoitu useiden vuosien ajalle.

– Normaalissa markkinatilanteessa voikin olla hyvä ajatella strategian tekemistä ylipäänsä jatkuvana organisatorisena oppimisena ja prosessina, joka koko ajan hienosäätää yrityksen tekemistä. On hyvä hyväksyä se, että muutoksia tulee ja jatkuvaa adaptointia tarvitaan – mutta pääasiallinen suunta täytyy pitää tarpeeksi kauan samana.